北海道経営者フォーラム2024

１.コープさっぽろの概況

コープさっぽろの売上高は現在約3200億円で、経常利益は4億4000万円です。2007年に「負の統合」と呼ばれる経営統合からスタートしましたが、その後の経営再建を経て、コロナ禍の流行中には最高益を記録しました。

組合員と地域への影響

組合員数は197万人に達し、北海道の世帯のほぼ80%が組合員です。出資金は約900億円で、ほとんどの事業運営資金は組合員からの出資によって賄われています。また、従業員数は約1万6000人です。

事業展開と社会貢献

コープさっぽろは、全道に110の店舗と50の宅配センターを持ち、1300台の車両で運行しています。また、高齢者向けの配食事業や生産工場、水資源保全センターなど、北海道で最大規模の事業を展開しています。

市場の現状と展望

北海道は人口減少が進んでおり、世帯数の減少による消費の後退が予想されます。市場は主要3社が75%のシェアを持つ寡占状態で、競争が激化しています。

社会的経済の役割

コープさっぽろは共同組合として、社会的経済を担う「第3セクター」に位置づけられています。欧州の社会経済のモデルにも通じる、社会的な価値を提供する組織です。

コープさっぽろの理念

コープさっぽろは、人間を中心に置いた運営を行い、教育と訓練を通じての人間の発達を重視するという強固な基本方針の下に活動しています。この組織の原点は、1844年に英マンチェスター郊外で発足した「ロッチデール先駆者共同組合」までさかのぼります。産業革命が進む中で、労働者たちは不正な商売慣行に立ち向かい、自らの手で公正な取引を実現するため共同組合を立ち上げました。この運営原則は今日も継承されています。

コープさっぽろの歴史

日本においてコープさっぽろは特に注目すべき活動を展開してきました。北海道大学名誉教授の高倉新一郎先生は、地域と教育に関わりながら、組織の理念を形成し推進してきました。1990年代の経済危機では、大手の競合に立ち向かうため独自の戦略を展開しましたが、一時は経営破綻に至りました。それでも、組合員と地域社会の支援を受けて立て直し、今日に至っています。
コープさっぽろの歴史は、単なる商業活動の記録以上のものです。それは、困難に立ち向かいながらも、一貫して人間優先の姿勢を貫き、地域社会とともに成長を遂げる姿を示しています。このような共感を呼ぶストーリーは、多くの人々にとって、ただの消費活動を超えた深い意味を持つものです。

地域社会への貢献

コープさっぽろはさまざまな社会貢献活動を行っており、その中には自然保護活動や牛乳パックのリサイクル運動、募金活動などが含まれます。これらの活動は組織が地域社会に深く根ざしているからこそ、可能になるものです。

経営危機とその原因

1997年から2006年にかけて、組合は日本生協連から約27億円の金融支援を受け、経営危機に直面しました。経営の問題点として、長期間にわたるワンマンコントロール、効率的でない多様な店舗形態、不動産事業の多角化が挙げられます。これに加え、1990年代には資産の水増しや粉飾決算の問題が発生し、結果的に事実上の破綻に至りました。

競争の激化と市場の変化

コープさっぽろは、地域内でのスーパーマーケット業界の競争が激化し、特に札幌東急ストアなどの他の優れたスーパーマーケットに市場を奪われました。これは組合がポジションを失った本質的な問題とされます。

競争の激化と市場の変化

コープさっぽろは、地域内でのスーパーマーケット業界の競争が激化し、特に札幌東急ストアなどの他の優れたスーパーマーケットに市場を奪われました。これは組合がポジションを失った本質的な問題とされます。

構造改革とリストラ

組合は内部のガバナンス問題に対処し、組織の形態を見直す必要がありました。1990年代末からは大規模なリストラを行い、約1000人の正規職員が退職することとなりました。

大規模リストラの実施

さらに、退職する人々への補償が不十分であったため、残った職員の給与も大幅に削減されることになり、それにより生じた金銭的な問題を解決しなくてはなりませんでした。

給与と勤務体系の変更

給与はパートが36%、正規社員が20%、役員が30%削減され、2年間の凍結が行われました。また、週休2日制から、週休1日制への変更が行われました。

組織内の人材開発と停滞

組合は10年間の採用停止を経験し、その結果、中間管理職層の育成が停滞しました。これにより、組織内の幹部職層の人的リソースが薄くなるという構造的な問題が長期にわたり生じました。

能力に基づく給与体系の導入

能力評価に基づく昇降格を導入し、4段階評価システムを実施しています。このシステムにより、評価が低い職員は給与が削減され、高い評価を受けた職員は昇給します。

異なる背景を持つパートタイム職員の活用

コープさっぽろは、高い資格を持つパートタイム職員を活用しています。例えば、高校の数学教師や大手商社の総合職出身者が、小規模な店舗で重要な役割を果たしています。

経営再建と個人保証の導入

2007年に理事長に就任し、組合の財務再建を担う中で、金融機関からの借入に個人保証を提供しました。これは以前に破綻したことへの対応であり、経営の信頼性を高めるための措置でした。

組織の構造改革

組合は過去のワンマンコントロールの弊害から脱却し、より自発的で責任ある組織へと変革を進めました。これには情報開示の徹底や職員の能力開発が含まれます。

ガバナンスとフラットな組織構造

より効率的な意思決定を促進するため、組織のフラット化を推進しました。また、経営の透明性と効果性を高めるために、社外取締役制度を導入し、多様な専門家を取締役会に迎え入れました。

人材育成と標準化

QC（品質管理）やその他の内部教育によるカイゼン活動を通じて、職員のスキル向上と作業の標準化を進め、最適な作業方法を実施しています。これにより、効率的かつ効果的な業務運営が可能になりました。

多様な背景を持つ人材の活用

国内外の多様な人材を積極的に採用し、組織の多様性と柔軟性を強化しています。これには外国人研修生の受け入れや、契約社員から正規職員への登用などが含まれます。

経営革新と国際的な学び

コープさっぽろは、2015年に設定された、国連の持続可能な開発目標（SDGs）に影響を受け、経営革新を進めています。具体的には、2012年にカナダのケベックで開催された共同組合サミットに参加し、その後の国際会議を通じてSDGsの背景や重要性について学びました。

環境リサイクル事業の推進

2008年に開催された洞爺湖サミットをきっかけに、エコセンターを設立し、リサイクル事業を本格的に始めました。この事業から得た収益は、子育て支援などの社会貢献活動に充てられています。

地域社会との連携

地域社会からの要望に応え、赤平市での店舗運営を再開しました。これは地域住民からの署名活動によって実現し、赤平市民病院を支える形で地域サービスを提供しています。

リサイクルと国際貢献

古着回収と再利用を通じて、売り上げの一部を国連児童基金（ユニセフ）募金に寄付するなど、国際的な社会貢献も行っています。これにより、カンボジアなどの支援が拡大しています。

移動販売車の活用

独居老人や病気の人々が自宅で食事を作ることが困難な場合に弁当を提供する事業を行っています。このサービスは、特に医療機関や災害時の支援など、広範なニーズに応じて展開されています。

教育機関での食事提供

幼稚園や学校での食事提供も実施しています。また、組合員さんの声により、アレルギーを持つ子どもたちのために、特別な食事の提供も実施されています。

奨学金制度の導入

学費負担が重い大学生を支援するために、コープさっぽろは奨学金制度を設けており、働きながら学べる環境を提供しています。

法的な制約とその改正

法的な制約により事業展開に一定の限界がありましたが、法改正によりこれらの制約が緩和されました。より多くの地域での事業展開が可能になりました。

事業の拡張と法的制約の調整

コープさっぽろは、他社との競合や法的制約に対応するため、直営子会社を関連会社化し、外資の導入を進めています。これにより、法的な規制をクリアしながら事業を展開できるようになりました。

地域経済への貢献と戦略的取り組み

地域社会への貢献として、特に地域からの法的な出発制限がある中で、垂直統合を進め、地元の生産からエネルギー供給に至るまでの事業を含めて多角的に展開しています。

デジタルマーケティングと宅配事業の強化

宅配事業が消費者に直接商品を届ける手段として急成長しており、アマゾンなど大手プラットフォームとの競争に対抗するための戦略を実施しています。

事業規模の拡大と経済的成果

関連会社の数が434に増え、総売り上げが750億円に達するなど、経済的にも大きな成果を上げています。

コープさっぽろのブランディングと戦略的方針

組合員の利益を中心に置き、北海道での社会的課題解決に貢献することを目指しています。また、事業の50周年を迎えた節目に、これからの方針として最先端技術の導入と実行、事実に基づく対応を主要テーマとして設定しています。

コープさっぽろの宅配戦略

コープさっぽろは、アマゾンの小田原センターを視察し、その運営規模と効率性に注目しました。アマゾンは大量の商品を効率的に処理し、即日配送を実現していますが、主に単品販売が中心です。対照的に、コープさっぽろは週に1回の配送で、複数品目を同時に温度別に配送することで、効率的なエコ配送を目指しています。これは特に地域に根ざしたサービスとして、地域住民のニーズに応えるものです。

技術革新と拡張

ロボット技術の導入により、取扱品目が大幅に増加し、物流効率が向上しました。これにより、コープさっぽろは商品の多様性とサービスの質を向上させ、拠点も増やしています。

コロナ禍の影響

コロナ禍の間、宅配事業が急成長し、売り上げが大幅に増加しました。これにより、他の多くの業界が苦戦する中でコープさっぽろの事業は成長を続けています。

地域社会への貢献と未来への計画

地元の問題解決に注力し、地域社会への深い貢献を目指しています。また、新しい技術を積極的に取り入れ、次世代の事業展開にも注力しています。

行政機能の強化

北海道内で行政機能をより効果的に活用することに焦点を当て、在宅勤務の普及に伴い、医療関連事業や健康診断事業を推進しようとしています。特に、北海道の低い健康診断の受診率を改善することが目標です。

インフラの老朽化対策

高度経済成長期に建設された多くの施設が老朽化しており、特に学校や公共施設の35%が30年以上経過しているため、これらの建て替えが必要です。人口減少と投資コストのバランスを考えながら、効率的な更新計画を立てる必要があります。

地域経済との連携強化

地元の小規模集落や学校給食事業に特化したアプローチを通じて、地域経済に貢献する戦略を推進しています。具体的には、地域に根ざした店舗や配送事業を展開し、地域社会のニーズに応じたサービスを提供しています。

2025年の目標

コープさっぽろは2025年にその60周年を迎えます。経済が縮小していく中で、生活の豊かさをどのように担保するかが大きな課題です。目標としては、フィンランドのようなモデルを参考に、北海道で2兆円規模の事業を展開することを目指しています。

共同組合の役割とビジョン

共同組合としての需要と供給の仕組み、地域産業の推進、教育分野への貢献などを通じて、社会的な価値を生み出すことがコープさっぽろの役割です。また、行政と民間の中間的な領域に位置し、日本の行政問題解決への支援も続けていきたいとしています。

社会的ビジネスとしての取り組み

宅配事業、移動販売、資源回収、学校給食、健康診断など多岐にわたる社会的ビジネスを強化し、地域社会における循環型経済を支えることを目指しています。

グローバルなトレンドと地域への応用

共同組合は、時代の要請に応じた経営が可能です。ダボス会議での公益資本主義や人的資本主義の議論、クラウドファンディングやサブスクリプションモデルのように、新しい形に対応できます。また、地域の食糧自給と循環型経済を構築していくことが重要です。

私は、千葉県出身で、社会人としてのキャリアを札幌でスタートしました。ゲーム会社ハドソンで仕事を開始し、後にコナミグループに入社しました。

M&Aキャピタルパートナーズの概要について

M&Aキャピタルパートナーズはプライム市場に上場しており、ライオンのCMでおなじみのように、現在ブランドを強化しています。会社は特に中小企業のM&Aをサポートしており、業界内で最低の手数料を実現しています。関連会社レコフは、日本で最初にM&Aサービスを提供した会社で、創業者の吉田氏は香港で会社を買収する経験からM&Aのアイデアを持ち帰りました。

１．取り巻く環境の変化

ビジネスの未来への対応

環境変化への適応として、特に再生可能エネルギーなどの新しいエネルギー源への移行や資本市場の変化への対応が必要であると説明しています。北海道での具体的な挑戦に対して、前向きなアプローチを行いたいと考えています。

気候変動への対応

世界的な問題としての気候変動に対して、各国リーダーが対策を講じており、北海道においても変化が進行中です。例えば、フランスのワイナリーが気候変動の影響を避けるために北海道に移転する可能性があるといいます。

再生可能エネルギーの導入

日本最大の陸上風力発電所が石狩湾で稼働しており、年間で8万世帯に電力を供給する規模です。これは、地域での再生可能エネルギーの活用としての具体例です。

地域経済とエネルギー代の上昇

北海道における灯油や電気代の高騰は、世界的な環境変動やエネルギー供給の変革によるものです。これにより、経済的な負担が地域住民に影響を与えています。

アクティビスト（いわゆる“もの言う株主”）との関係

アクティビスト投資家たちによる業界再編の影響が増えており、日本や北海道のビジネス環境に影響を与えています。具体的には、大手企業がアクティビストの提案によって事業戦略を変更している例があります。

２.事業承継の傾向と中小企業の実態

中小企業の経営環境

日本では経営者の高齢が進んでいるデータがあります。多くの中小企業が後継者不足に直面しており、廃業やM&Aが増加している状況が指摘されています。経済産業省が注視しているポイントは、特に後継者のいない企業の現状と、その企業がどのようにM&A市場に影響を与えているかです。

赤字企業の状況

日本の会社は、赤字と黒字の割合が約半分ずつであるという現状が示されています。経済産業省は、赤字企業が多いために、廃業を避けるための個人保証が廃業の障壁になっているとみています。

M&Aの潜在的価値

今、M&Aを検討してみることは重要です。M&Aは存続から企業の成長へ、さらには業界の再編に寄与します。また、中小企業庁もM&Aに関して登録制度を設けています。

経済状況とM&A

日本の経済状況、特に中小企業が直面している経営課題を背景に、M&Aがどのような解決策を提供できるかが議論されています。また、日本全体の人口減少問題がM&A市場にどのように影響しているかも指摘されています。
M&Aは、単なる企業売買ではなく、企業の持続可能な成長と業界の健全な発展を促進する手段として機能します。中小企業が直面する経済的・人口学的課題に対する現実的な解決策として、M&Aの活用が提案されています。

３.友好的M&Aを活用した事業承継・事業成長

選択肢としてのM&Aと後継者への譲渡

日本の多くの企業で後継者不在が問題となっており、企業の将来をどのように確保するかが大きな課題です。「物言う株主」とも呼ばれるアクティビストファンドからの圧力を避けるために、株価を高く保つことが求められていますが、その際の選択肢は後継者への譲渡かM&Aです。

M&Aのメリットとデメリット

M&Aは新たな可能性を開く一方で、相手が見つかるかどうか不明で、プロセスに時間がかかるというデメリットがあります。後継者への譲渡はより直接的で理解しやすい方法ですが、個人保障などの問題を引き継ぐ必要があります。

M&Aの実態と頻度

近年、M&Aの件数が増加しており、特に北海道では年間約100件を数えると言われています。しかも、これはあくまでも公表数であり、実際にはより多くのM&Aが発生していると言われています。

４.多くの経営者にM&Aという選択肢を

M&Aの将来的な役割

M&Aは企業の持続可能な発展を促進する手段として、特に後継者がいない企業にとって有効な戦略です。また、企業が直面する構造的課題や経済環境の変化に対応するための1つの解決策としても機能します。企業の持続可能性を確保するための戦略としてM&Aの利用を推奨します。
特に、後継者問題を抱える中小企業にとって重要な選択肢です。また、企業が直面する経済的、社会的課題に対してM&Aは有効です。

提案書の受け取りとその意義

提案書を受け取ることによる法的な拘束はなく、これは単に情報収集の一環と見なされるべきです。提案が魅力的であれば進める選択が可能ですが、義務は伴いません。

M&Aの選択と進行

M&Aは経済的環境や市場の変化に応じた成長投資として位置づけられます。企業は、譲渡するか、公開するか、またはM&Aを行うかという選択があります。

選択肢としてのM&A

M&Aを進めるかどうかは、パートナーとの条件を検討した後に決定されます。M&Aは戻れない一歩を踏み出すと誤解されがちですが、あくまで選択肢の一つにすぎず、友好的M&Aで事業成長を目指すことも考えられます。

M&Aの戦略的利用

M&Aは日本国内で増加しており、特に北海道では多くの企業がM&Aを通じて経営環境を改善しています。これは、経済産業省によっても注視されている動向で、経済活動に新たな動きを提供しています。